Hans Ragnar Berg, daglig leder i RSM Norge beskriver sin idrettskarriere og dens relevans til næringslivet.

RSM er hovedsamarbeidspartner til Heming Langrenn.

Målet var klart; jeg skulle bli verdens beste skihopper. Det jeg lærte av å ikke nå det målet, har hjulpet meg stort i rollen som leder i næringslivet.

Jeg tok mitt første skihopp som seksåring, og dermed var jeg solgt. Store deler av livet mitt de neste 15 årene ble styrt av det jeg mente skulle til for å bli verdensmester. Målet var satt, ambisjonene på plass. Jeg trente ofte før skolen. Jeg spiste riktig. Jeg hadde støtte fra mor og far.

Nå har det seg slik at jeg aldri nådde målet mitt. Mine meritter begrenser seg til et sølv i junior-NM, en seier i Norgescupen for junior i Holmenkollen og én sesong på rekruttlandslaget. Likevel var all innsatsen vel verdt det, for det jeg lærte av å ikke bli verdensmester, hjelper meg i rollen som daglig leder for 200 kolleger i RSM; det mellomstore revisjonsselskapet.

Tilhørighet

Jeg var del av et fantastisk hoppmiljø rundt Spydeberg og Østfold for øvrig. Ja, tro det eller ei, men i årskullene 1975 – 1981 hadde Østfold mer enn en håndfull landslagshoppere. Det var et miljø der jeg følte tilhørighet. Vi reiste sammen, trente sammen og hadde det utrolig gøy sammen.

Å ta del i et godt miljø er utrolig viktig for å prestere, selv i en individuell idrett som skihopping.

Glede

Å være skihopper ga meg utrolig mye glede, med mange gode minner å se tilbake på. Ekte idrettsglede kommer nærmest uavhengig av resultater, og det er min påstand og erfaring at du neppe vil oppnå særlige gode resultater om du ikke synes det du holder på med er gøy. Målet om å ha det gøy bør dermed være viktigere enn målet om å vinne.

Som idrettspappa undres jeg derfor stadig over at foreldre og besteforeldre hele tiden spør de fremadstormende små om de scorte mål, og hvor fort de gikk eller om de vant. Jeg spør mye gjerne heller om mine barn har hatt det gøy.

Mestring

Å oppleve mestring har også vært viktig i min idrettskarriere. Neida, jeg ble aldri verdensmester, men jeg ble tett opp mot den beste skihopperen jeg kunne bli, gitt mine forutsetninger.

Å oppleve progresjon og at man kan bli flinkere er en viktig mestringsfølelse. Jeg har også erfart at det er bedre å fokusere på å gjennomføre egne oppgaver og egen innsats, snarere enn å fokusere på resultatet. Resultatet er nemlig konsekvensen av innsatsen.

Relevansen for næringslivet

Kan det jeg lærte av å ikke bli verdensmester overføres til min rolle som daglig leder for 200 kolleger i RSM Norge? For meg er det åpenbare svaret et rungende ja!

Tilhørighet

Tilhørighet og det å bygge et lag er like viktig i næringslivet som i idretten. Vi jobber sammen og blir gode sammen. De fleste jeg kjenner, medarbeidere som kunder, har lyst til å være del av et godt lag. Den fine fordelen med å jobbe i en kunnskapsbedrift, dels i kontrast til idretten, er at alle blir bedre når én blir bedre.

Glede

Glede er et sentralt element i å skape økt motivasjon og dermed til syvende og sist gode resultater. Rekkefølgen er på ingen måte vilkårlig. Forskning fra blant andre Great Place to Work viser at virksomheter som retter fokus mot mennesker får bedre resultater enn virksomheter som retter fokus mot resultater. Det er ikke like kontraintuitivt som ved første øyekast, i alle fall ikke for en gammel skihopper.

Mestring

I min jobb som leder er jeg opptatt av at mine kolleger skal mestre sine oppgaver og utvikle seg som den beste utgaven av seg selv. Det er langt viktigere enn resultatene. Det er først og fremst utførelsen av oppgavene mine kolleger kan påvirke, så får resultatene være en konsekvens av denne innsatsen. Ledelsesforskning viser at fokus på innsatsen snarere enn resultatene gir økt motivasjon, og dermed bedre resultater. Ensidig fokus på resultatene er faktisk kontraproduktivt – motivasjonen synker, særlig i situasjoner der man ikke har kontroll på alle innsatsfaktorene som leder til gode resultater. Som i næringslivet. Og i hoppbakken.

Derfor er vår strategi blottet for de sedvanlige tallene om økt omsetning og bunnlinje. Vi hadde det rett nok frem til 2015, men ikke nå lengre. Strategien handler snarere om hvilken innsats vi skal legge ned knyttet til medarbeidere, kunder, markedet og teknologi. Dersom en revisjonsvirksomhet klarer å lage en strategi uten tall, så klarer alle det!

Og ja, i fall du lurer så har vi nesten doblet omsetning på fire år, opp til nesten 300 millioner i 2018. Så det funker for oss.  

Jeg ble aldri verdensmester på ski. Gitt alt jeg har lært, vil jeg nesten si heldigvis.